Оптимизация графика работы торговой команды

В чем заключается сложность составления расписания для торговых представителей и мерчандайзеров, и как сделать так, чтобы на полках всегда был нужный товар? Рассказывает руководитель направления систем бизнес-аналитики BIA Technologies Станислав Воронин.

В рамках этого блога я уже рассказывал в общих чертах о задаче составления оптимальных графиков работы. Как было сказано в той статье, у каждой сферы есть свои особенности. В этот раз я подробно опишу специфику сегмента дистрибьюторских компаний.

Как правило, цепочки поставок от производителя (например, Nestle, Unilever, Henkel, Splat, «Первое решение») до конкретных торговых сетей реализуются через сеть дистрибьюторов. В торговых командах дистрибьюторских компаний работает достаточно большое количество сотрудников, которых можно разделить на две группы:

1. Торговые представители, которые регулярно посещают торговые точки, общаются с заведующими отделов, участков, секций в магазинах, рассказывают про текущие акции, предлагают новинки и уточняют заказ на пополнение запасов — например, сколько плиток шоколада определенного бренда нужно поставить в конкретный магазин.

2. Мерчандайзеры, которые работают с выкладкой товара, отслеживают расположение продукции на полках и соответствие матрице товаров и стандартам мерчандайзинга, прописанным в договоре с торговой сетью.

За каждым торговым представителем и мерчандайзером закреплен пул торговых точек, которые следует обходить с определенной периодичностью в соответствии с установленным графиком. Частота посещений устанавливается на каждую торговую точку отдельно в зависимости от объема продаж. Задача оптимизации — сформировать оптимальный график и определить лучший маршрут, последовательность обхода торговых точек.

Всё сложнее, чем кажется

Почему это сложно сделать в ручном режиме? В этой, на первый взгляд довольно простой, задаче много ограничений и подводных камней:

1. Графики прихода торгового представителя в торговую точку, доставки товара в эту торговую точку и ее посещения мерчандайзером связаны между собой. По внутренним стандартам производителя, доставка в магазин должна осуществляться в течение одного–двух дней после приема заказа. В свою очередь, мерчандайзер обязан проконтролировать выкладку на следующий день после отправки машины с продукцией.

2. Как правило, российские дистрибьюторы управляют товарами сразу целой группы крупных поставщиков. При этом заказы каждого из них курирует своя торговая команда внутри дистрибьютора. Таким образом, разные торговые представители и мерчандайзеры могут отвечать за разные бренды, но за одни и те же супермаркеты. При этом компании-дистрибьютору важно, чтобы товары с разным плечом доставки от разных производителей удавалось, по возможности, привезти одной машиной с целью экономии на транспортной логистике.

3. Торговые представители и мерчандайзеры могут быть разной степени мобильности (кто-то из них передвигается на машине, а кто-то — пешком).

4. Помимо собственно магазинов, торговые представители и мерчандайзеры регулярно посещают общие собрания, организованные коммерческой службой. Для дистрибьюторского бизнеса это очень важная история.

5. Со стороны дистрибьютора, как правило, есть установленные нормативы по длительности визита в ту или иную торговую точку.

6. Помимо этого, у самих магазинов могут быть собственные, довольно жесткие временные окна как на поставку товаров, так и на посещения дистрибьюторов. Если их не соблюдать, в крупном супермаркете может выстроиться очередь из торговых представителей разных брендов, и время их визита будет непрогнозируемо расти.

7. Наконец, нельзя забывать о положениях Трудового кодекса и здравом смысле. Модель должна учитывать 40-часовую рабочую неделю, обеденные перерывы, разумное время на перемещение между торговыми точками, отпуска и больничные. Всё это, вкупе с форс-мажорными ситуациями, означает, что заранее сформированные графики приходится пересматривать практически на ежедневной основе.

Такое количество вводных говорит о том, что перед нами довольно сложная комбинаторная задача. Справиться с ней под силу автоматизированной системе математической оптимизации. Она обрабатывает все перечисленные нюансы и ограничения, учитывает расположение торговых точек и возможность их агрегации и выстраивает оптимальный график за достаточно короткое время. Чтобы рассчитать график на двое суток вперед, системе потребуется около 10–15 минут, а чтобы составить план на неделю — не более одного часа.

Два способа применения модели

Такого рода систему можно использовать не только на оперативном уровне — для формирования графиков работы на сутки или неделю вперед, но и на стратегическом. Опираясь на данные математической модели, топ-менеджмент компании может принимать решение о необходимом количестве сотрудников в торговой команде. Система проанализирует структуру заказов за последний год в разрезе отдельных торговых точек с учетом сезонности и выдаст прогноз по оптимальному числу персонала с точки зрения сокращения затрат на фонд оплаты труда.

Для дистрибьюторского бизнеса, где ключевые издержки заключены именно в обширном штате сотрудников, вопрос оптимизации численности персонала стоит очень остро. Но и в обратную сторону промахнуться довольно опасно: если в торговой команде не хватает специалистов, значит, они будут реже посещать торговые точки, а дистрибьютор — упускать контракты и недополучать потенциальную прибыль.

Эффекты

Итак, внедрение оптимизационной модели для расчета графиков работы торговой команды позволяет:

— увеличить среднее количество посещаемых торговых точек сотрудником за смену примерно на 10%;

— сократить количество транспорта, которое используется для доставки товаров, за счет объединения поставок от разных брендов;

— сократить среднее суммарное время перемещения между торговыми точками (непроизводительное время, которое тратит торговый представитель) — на 5–15% — за счет более оптимального распределения маршрута;

— минимизировать количество отклонений от установленных временных окон по доставке и посещениям, а также отклонений в стандартах посещений мерчандайзеров;

— пересмотреть HR-стратегию и оптимизировать численность персонала.

В условиях пересмотра контрактов и структуры поставщиков, перестройки логистических цепочек и общих бизнес-процессов, цифровые инструменты, которые помогают осуществлять планирование в режиме реального времени и принимать долгосрочные управленческие решения ценны как никогда.